blog maketing - Có khi nào bạn bước vào một cửa tiệm mua sắm và phải ngạc nhiên khi được nghe một bản nhạc tuyệt vời rồi tự hỏi vì sao chủ nhân lại chọn lựa tác phẩm ấy?
Nhiều nghiên cứu cho kết luận rằng khách hàng thường mua sắm lâu hơn và chọn nhiều sản phẩm hơn khi họ cảm thấy dễ chịu với âm nhạc được phát ra trong cửa hàng. Kinh nghiệm còn chỉ ra rằng nếu kinh doanh những sản phẩm cao cấp, sự lựa chọn hoàn hảo nhất của chủ cửa hàng là nhạc cổ điển hoặc nhạc jazz.
Ngoài ra, âm nhạc còn giúp gia tăng sự gắn kết với công việc của các nhân viên. Âm nhạc có thể thúc đẩy năng suất lao động tại công sở bằng cách giảm bớt căng thẳng. Vậy là nhà quản trị doanh nghiệp, bạn nên chọn lựa những bản nhạc nào phù hợp cho cả khách hàng lẫn nhân viên? Sau đây là vài gợi ý.
Âm nhạc được dùng để làm nền. Hãy để âm nhạc trở thành yếu tố cải thiện khung cảnh mua sắm chứ không phải là tiêu điểm mà bạn muốn tạo ra trong suy nghĩ của người nghe. Đừng để người mua sắm quá chú tâm đến những bản nhạc phát ra trong cửa hàng, mà chúng chỉ là chất kích thích, đóng vai trò phụ trong việc thúc đẩy mua sắm.
Tìm kiếm sự cân bằng giữa nhẹ nhàng và tiếng ồn. Âm nhạc trong cửa hàng phải phát ra với âm lượng vừa phải, nếu không khách hàng sẽ bỏ đi vì không chịu nổi không khí ồn ào. Chỉ có một số cửa hàng chuyên phục vụ cho giới trẻ mới chủ ý mở cường độ âm thanh lớn.
Âm thanh lớn sẽ trở thành rào cản đối với các khách hàng lớn hơn 25 tuổi. Giai điệu nhẹ nhàng, sống động và vui vẻ thường giúp người mua sắm cảm thấy dễ chịu.
Ngược lại, không nên mở nhạc quá nhỏ vì đa phần người mua sắm là phụ nữ và thường đi theo nhóm. Họ không muốn người khác nghe được cuộc trò chuyện của họ và vì thế âm nhạc là thứ cách âm tuyệt vời nhất.
Đừng để mọi thứ trở nên sống động quá mức. Nhịp điệu quan trọng không kém âm lượng. Nếu nhịp điệu quá nhanh và dồn dập thì khách hàng sẽ càng cảm thấy bị giục giã và càng khó chịu khi phải đứng xếp hàng tính tiền.
Âm nhạc có nhịp điệu chậm rãi thường giúp mọi người cảm thấy thanh thản và êm ả, do đó họ dành nhiều thời gian hơn lưu lại trong cửa hàng.
Nghĩ đến nhạc chờ trên điện thoại. Khi buộc phải để ai đó chờ mình trên điện thoại, thứ giúp họ trải qua những giây phút chờ đợi khó chịu chính là những khúc nhạc ngọt ngào. Chỉ với một khoản tiền nhỏ để trả cho việc chọn lựa những bản nhạc hay, phù hợp với nhiều người, bạn sẽ khiến người chờ cảm thấy dễ chịu và sẽ chấp nhận chờ trong lần gọi điện thoại khác.
Để âm nhạc trở thành nguồn kích thích động viên. Nếu mục tiêu là động viên và tăng nguồn lực cho đội ngũ nhân viên, bạn có thể thu được kết quả tốt bằng cách dùng âm nhạc để tán thưởng thành quả lao động của bất kỳ ai. Mỗi khi một nhóm hoặc một cá nhân nào đó đạt được kết quả tốt, hãy mở lớn một bản nhạc vui để chào mừng họ.
Ắt hẳn họ sẽ cảm thấy thích thú, hứng khởi và vui vẻ cùng âm thanh của sự thành công. Cũng vào lúc đó, biết đâu một ý tưởng mới hữu ích cho công việc lại tiếp tục xuất hiện trong tâm trí của họ.
blog marketing - Điểm mấu chốt cho hoạt động bền vững của doanh nghiệp không chỉ nằm ở việc vận hành hiệu quả guồng máy sản xuất - kinh doanh. Bên cạnh việc giữ chân các khách hàng cũ, việc bổ sung những cái tên mới vào danh sách khách hàng đóng vai trò quyết định cho đầu ra của doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều khó khăn như hiện nay. Tuy nhiên, để nâng các mối quan hệ từ sơ giao đến tầm đối tác, các doanh nghiệp phải có bí quyết.
Tìm khách hàng từ mạng lưới quan hệ?
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhất là những doanh nghiệp mới gia nhập thị trường, thường gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm bạn hàng. Chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp có thể rất tốt, nhưng không thể chỉ dựa vào quy luật “hữu xạ tự nhiên hương”, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh ngày một gay gắt và khách hàng có quá nhiều lựa chọn như hiện nay.
Khi danh tiếng doanh nghiệp chưa được xác lập vững vàng trên thị trường, kinh phí cho các hoạt động quảng bá còn hạn hẹp, ngoài các phương thức tìm kiếm khách hàng thông thường, các doanh nhân hầu như phải dựa vào mạng lưới quan hệ xã hội của mình để cố gắng tìm cách chuyển các mối quan hệ sơ giao lên mức đối tác và bạn hàng.
Đa phần những người đứng đầu doanh nghiệp thường có nhiều mối quan hệ xã hội, nhưng điều đó không có nghĩa là ai trong mạng lưới quan hệ ấy cũng sẵn sàng hỗ trợ doanh nghiệp bằng cách mua hàng hoặc trở thành bạn hàng tin cậy trong tương lai gần.
Trong các buổi gặp gỡ có thể mở ra nhiều cơ hội kinh doanh, nếu lãnh đạo doanh nghiệp không có bí quyết giao tiếp thì những cái bắt tay, vài câu thăm hỏi là không đủ để người đối diện có ấn tượng hoặc nghĩ ngay đến doanh nghiệp mỗi khi có nhu cầu mua sắm hàng hóa hoặc tìm đối tác để phối hợp kinh doanh.
Tương tự, khi cần kíp, vô số danh thiếp nằm đầy trên bàn làm việc chưa chắc đã hữu dụng nếu người thu thập được không biết cách phân loại chúng sau mỗi cuộc gặp gỡ.
Bí quyết tạo và nâng tầm quan hệ
Ngoài những cách tìm kiếm khách hàng truyền thống từ danh bạ, các trang web thông tin thương mại, kênh bán hàng trực tiếp…, là lãnh đạo doanh nghiệp, bạn có thể có thêm được nhiều khách hàng tiềm năng thông qua việc tạo lập và nuôi dưỡng các mối quan hệ của mình theo những cách dưới đây:
Tiếp cận đa phương diện trong tìm kiếm khách hàng
Doanh nghiệp có thể mở rộng tối đa các kênh tiếp cận đối tác và khách hàng, chẳng hạn nếu trong phương thức B2B (doanh nghiệp bán hàng cho doanh nghiệp), dựa vào tính chất của sản phẩm hoặc dịch vụ cần phân phối và đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp nhắm tới, bạn có thể tiếp cận các tổ chức, hiệp hội ngành nghề, ban tổ chức hội chợ triển lãm… để có danh sách thành viên vì ở đó có thể có nhiều khách hàng tiềm năng của bạn.
Việc tham gia các hoạt động có tính chất xã hội như làm từ thiện, tài trợ… cũng có thể giúp hình ảnh của doanh nghiệp bạn được biết đến nhiều hơn trong cộng đồng.
Ngoài ra, bạn cần đánh giá đúng tính chất và vai trò của các buổi giao lưu, họp mặt, tiệc xã giao mà chủ động tham dự để mở rộng mạng lưới quan hệ của mình, tìm được những thông tin hữu ích cho công việc hoặc may mắn hơn là gặp được người có cùng mối quan tâm trong kinh doanh, không nên tham gia các buổi giao tế chỉ vì nghe người khác rủ rê.
Làm tốt công việc chuẩn trước khi tiếp xúc
Trước khi tham gia bất cứ sự kiện nào có thể có sự tham dự của các khách hàng tiềm năng, bạn nên tìm hiểu kỹ về những người bạn sẽ tiếp cận, cách giao tiếp sao cho có ấn tượng, cách giới thiệu sản phẩm và dịch vụ một cách trân trọng với họ.
Bạn không những cần trả lời lưu loát các câu hỏi của khách hàng tiềm năng, mà còn phải khéo léo tạo cho họ cảm giác gặp được một chuyên gia thật sự trong lĩnh vực mà bạn đang kinh doanh, nhất là khi tiếp cận lãnh đạo các doanh nghiệp lớn.
Một trong những công cụ hiệu quả nhất trong giao tế nhân sự là tập suy nghĩ cho người khác trước, cho mình sau, bắt đầu câu chuyện theo hướng “Tôi có thể hỗ trợ gì cho anh?” chứ không phải “Anh giúp tôi được gì?”.
Bạn nên thể hiện mối quan tâm của mình với đối tác bằng cách chia sẻ thông tin, mời họ tham dự các sự kiện hữu ích cho công việc hoặc danh tiếng của họ.
Chủ động đột phá trong sự kiện và củng cố mối quan hệ sau sự kiện
Khi đã tham dự sự kiện giao tế thường kỳ, chẳng hạn hội thảo hay mạn đàm về chủ đề kinh tế - xã hội hay công nghệ nào đó, bạn nên đảm bảo tần suất xuất hiện thường xuyên của mình, tạo sự chú ý cho người khác bằng các phân tích, đề xuất, kiến nghị để thúc đẩy khoa học - công nghệ và sản xuất - kinh doanh.
Ý kiến của bạn có thể sẽ được nhiều người tán thành và trong số đó có một vài người sẽ tìm đến bạn để trao đổi thêm. Rất có thể họ chính là những khách hàng hoặc đối tác tương lai của bạn.
Ngoài ra, sau các buổi giao tế, bạn nên phân loại danh thiếp và đề ra hành động cụ thể cần tiếp tục thực hiện. Đối với các khách hàng tiềm năng, bạn cần gửi ngay thông tin về sản phẩm hoặc dịch vụ của mình để củng cố ngay mối quan hệ ban đầu.
Đối với những người có vai vế trong lĩnh vực nào đó, bạn cần nuôi dưỡng mối quan hệ vì họ có thể là cầu nối đưa bạn đến các hợp đồng kinh doanh trong tương lai gần.
Chiến thuật “Mưa dầm thấm đất”
Chiến thuật này cần thiết để chuyển mối quan hệ từ sơ sơ thành thân thiết. Việc đầu tiên bạn cần làm để nâng tầm mối quan hệ với các đối tác của mình là tìm hiểu họ qua những buổi gặp gỡ thân tình, chân thành giúp đỡ họ, không nên vừa mới quen biết đã vội vàng nhờ vả.
Bạn cần dành thời gian và cả tấm lòng thành để tìm hiểu đối tác, càng chi tiết càng tốt, nhất là về công việc và các sở thích cá nhân của họ. Khi chuyện trò, trao đổi, hãy đặt những câu hỏi về mục tiêu cuộc sống, khát vọng nghề nghiệp, các mối quan tâm hàng đầu...
Càng có nhiều thông tin và chia sẻ được nhiều điểm chung với họ thì nền tảng của mối quan hệ mà bạn xây dựng được càng vững chắc. Khi đó, cơ hội hợp tác trong kinh doanh giữa hai bên càng nhiều hơn và cũng khả thi hơn.„
blog marketing - Những ý tưởng kỳ quặc, ngược đời nhưng tạo ra đột phá sẽ giúp mọi doanh nghiệp vừa duy trì công việc hiện tại, vừa đổi mới để khác biệt và phát triển. Đây là một sự sáng tạo ngoạn mục trong tư duy quản lý.
Nguyên tác: Weird Ideas That Work Tác giả: Robert I. Sutton Người dịch: Tường Linh Xuất bản: Nhà xuất bản Tri Thức Số trang: 315 trang
Nghe đọc tóm tắt "Ý tưởng kỳ quặc tạo ra đột phá"
Về tác giả
Robert I. Sutton là giáo sư ngành quản trị và công nghệ thuộc đại học Stanford; là cựu giám đốc Trung tâm Nghiệp vụ, Công nghệ và Tổ chức.
Ông là tác giả cuốn The No Asshole Rule (Nguyên tắc không có kẻ bất tài); đồng tác giả các cuốn: The knowing - Dving Gap (Khoảng cách giữa lý thuyết và hành động), Hard Facts (Sự thật gai góc), Dangerous Half- Truths (Những nửa sự thật nguy hiểm), Total Nonsense (Hoàn toàn ngớ ngẩn).
Nội dung chính
Những ý tưởng kỳ quặc, ngược đời nhưng tạo ra đột phá sẽ giúp mọi doanh nghiệp vừa duy trì công việc hiện tại, vừa đổi mới để khác biệt và phát triển. Đây là một sự sáng tạo ngoạn mục trong tư duy quản lý.
Phần I - Chương 1 Tại sao các ý tưởng kỳ quặc lại thành công?
Những ý tưởng mới trong sách này có vẻ “kỳ quặc”, ngược đời. Vì nó sẽ “va” vào cách quản lý lâu nay, “ va” vào niềm tin phổ biến. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý nhận thức rằng muốn đổi mới thì phải hoạt động theo tập quán khác, chứ không thể theo tập quán thông thường.
Để gây dựng một công ty mà sự sáng tạo trở thành phong cách, chứ không phải là sự ngẫu nhiên, thì người ta phải vứt bỏ, phải nghịch đảo, phải làm những việc ngược với tư duy thông thường. Vì sẽ là điên rồ khi lặp lại mãi một việc mà lại mong có kết quả khác biệt.
Khuôn khổ cũ là khai thác ý tưởng cũ, là dựa vào quá khứ, những quy trình đã hoàn chỉnh, công nghệ đã được kiểm nghiệm để tạo ra lợi nhuận lập tức.
March vạch ra rằng, về lâu dài, không công ty nào có thể tồn tại bằng cách làm theo khuôn khổ cũ. Để kiếm tiền về lâu dài, phải thử nghiệm cái mới, khám phá khả năng mới, thử nghiệm quy trình mới, phát minh kinh nghiệm, công nghệ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng, giành lợi thế so với đối thủ.
Biến dị - Một chuỗi những khác biệt
Khi mục tiêu là cải cách, các doanh nghiệp cần sự biến dị trong cách nghĩ, cách làm và trong sản phẩm.
Để có được vài ý tưởng thành công, ta cần thử rất nhiều ý tưởng. Boyle nói: “Không thể nào có ý tưởng mới mà không trải qua những ý tưởng xuẩn ngốc, tệ hại và điên rồ”.
Quá trình thử nghiệm cái mới, ta có thể gặp nhiều vướng mắc, phải liên tục học hỏi từ thành công và thất bại để không ngừng đưa ra những ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ mới khiến đối thủ phải vò đầu bứt tai.
Vu ja de: Nhìn sự việc cũ theo cách mới
Nguyên tắc thứ hai là có cái nhìn mới đối với những sự vật cũ, hay còn gọi là tâm lý “Vu ja de”. Albert Szent Gyorgi, người đầu tiên phân lập được viatamin C nói: “Khám phá nghĩa là xem xét một sự việc cũ như mọi người nhưng nghĩ ra một điều gì mới”.
Tinh thần Vu ja de là khả năng không ngừng thay đổi tư duy và nhận thức, chuyển dịch trong tâm từ các đối tượng rõ nét trước mắt sang những thứ lờ mờ xa lạ, giữa cận cảnh và toàn cảnh. Nó có nghĩa là nhìn những sự việc bị xem là tiêu cực thành tích cực và ngược lại.
Tách khỏi quá khứ
Sách vở bàn rất nhiều về rủi ro trong kinh doanh khi đeo bám quá khứ. Nhưng thực tế, tỷ lệ sản phẩm và công ty mới bị khai tử cao hơn rất nhiều so với các sản phẩm và công ty cũ.
Phải chăng điều này nghĩa là bạn nên ngừng nỗ lực đổi mới? Hoàn toàn không! Thế giới luôn thay đổi, công nghệ mới luôn ra đời, sở thích tiêu dùng cũng thay đổi. Nhiều công ty kiếm bộn tiền bằng cách mang đến một tương lai mới mẻ hơn. Do đó, mặc dù thất bại với tỷ lệ cao, nhưng cần luôn cố gắng bỏ những phong cách cũ để thay bằng cách làm mới tốt hơn. Để tách khỏi quá khứ, công ty cần nhiều ý tưởng phong phú và tinh thần Vu ja de.
Robert I. Sutton là giáo sư ngành quản trị và công nghệ thuộc đại học Stanford
Chương 2 Sáng tạo là gì?
Sáng tạo là thành quả của việc sử dụng ý tưởng cũ theo cách mới, trong môi trường mới, với sự tích hợp mới.
Edison cần một lô "những thứ lỉnh kỉnh” trong phòng thí nghiệm - những thứ sẵn có - để chế ra những thứ mới. Một công nghệ mới tuyệt vời chỉ là thứ vô giá trị, trừ phi có ai đó chịu mua nó. Ta phải thuyết phục thiên hạ rằng ý tưởng ấy đáng giá.
Có ba phương cách phối hợp để đạt được mục đích này:
1/ Đưa ra ý tưởng cũ với những ai chưa hay biết
Nên lưu giữ ý tưởng cũ một cách cẩn thận để khi cần đến thì luôn sẵn có để trình bày với những ai cảm thấy ý tưởng nó mới mẻ và hữu ích. Thí dụ: Từ chiếc van tim trong ngành y, các kỹ sư có ý tưởng chế tạo ra “van một chiều” cho bình đựng nước của công ty xe đạp Specialized. Đây là loại van nhựa một chiều chỉ cho phép chất lỏng đi qua khi có áp lực.
2/ Tìm ra ứng dụng mới cho những ý tưởng cũ
Sáng tạo là tìm ra những cách áp dụng mới cho vật liệu, đối tượng, sản phẩm, dịch vụ hay khái niệm cũ. Thí dụ, năm 1954, cô giáo Kay Zufall luôn để mắt tìm kiếm đồ chơi mới cho trẻ em. Khi đi qua nhà máy của người anh rể đang sản xuất một chất bột dẻo dùng để tẩy lớp bồ hóng bám vào giấy dán tường, cô mang về một lon bột, cô vo tròn từng viên nhỏ, cắt tạo thành hình các ngôi sao, con thú xinh xắn làm đồ chơi cho học trò của mình. Được Zufall gợi ý, người anh rể điều chỉnh lại công thức bột làm sao an toàn cho trẻ em và cho thêm nhiều màu sắc. Sản phẩm đồ chơi trẻ em này được đặt tên là “Play- Doh” và đã thành công bền bỉ nhất trên thị trường đồ chơi trẻ em từ xưa tới nay.
3/ Phối hợp những ý tưởng hiện hữu
Sáng tạo cũng có nghĩa là tạo ra những ý tưởng, sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới lạ. Hầu hết những thứ hoàn toàn mới đều không từ trên trời rơi xuống mà là sự phối hợp của những sự vật, ý tưởng hay hành động cũ.
Jamas Gosling, một đồng tác giả của Java nói: “Về mặt nào đó, tôi nghĩ chẳng có gì mới trong Java”. Nhưng Java là một bước đột phá vĩ đại khiến người ta có thể viết ra, tạo nên, đăng tải và điều chỉnh nội dung trên internet dễ dàng hơn.
Tóm lại, một ý tưởng mang tính sáng tạo khi nó mới mẻ với người sử dụng hoặc là người đánh giá ý tưởng đó, và tin rằng nó có thể mang lại giá trị cho chính họ hay cho người khác.
Phần II: Các ý tưởng kỳ quặc Chương 3 Tuyển dụng những người tiếp thu chậm
Không nên tuyển dụng những người ngu ngốc, đương nhiên rồi, nhưng hãy tuyển dụng những người thuộc dạng "ngu ngốc đặc biệt". Họ là những kẻ cứng đầu, chậm tiêu các lề lối tổ chức của công ty. Họ là những người sẽ không lặp đi lặp lại cách nghĩ và cách làm đã qua kiểm nghiệm. Đặc biệt, họ là những người không bị tẩy não để suy nghĩ hệt như người khác.
James March đã nghiên cứu mẫu người “tiếp thu chậm” trong hơn một thập kỷ, và đưa ra ba nét tiêu biểu về tính cách của họ: Không bận tâm đến phản ứng của người khác, né tránh liên hệ với cộng sự, và có lòng tự tôn rất cao.
Họ là những người không nhạy cảm với các tín hiệu bóng gió hoặc thậm chí thẳng thừng từ người khác về cách làm việc. Cảm xúc và hành động của họ “bị chi phối bởi thái độ, nguyện vọng và giá trị nội tại hơn là tuân theo khuôn phép cho phù hợp với hoàn cảnh”. Họ sẵn sàng nói và làm những gì họ nghĩ là đúng, không bận tâm trước áp lực của số đông.
Những người “ tiếp thu chậm” còn thuộc dạng né tránh giao tiếp xã hội. Họ là những người thường hay e thẹn, họ đặc biệt không thấy thoải mái khi gặp gỡ mọi người, họ sung sướng nhất khi được ở một mình, theo đuổi các ý tưởng và chìm đắm trong những suy ngẫm của chính họ, họ chẳng thích làm việc theo nhóm, nhưng họ thực sự làm phong phú nguồn ý tưởng trong công ty.
Sau cùng, những người này đều có tính tự cao, luôn tự tin làm điều họ nghĩ là đúng, bất chấp những gì người khác yêu cầu, sai bảo hoặc mong đợi họ làm.
Tuy nhiên sự tự tin và kiên định của những người như vậy chưa đảm bảo sự thành công của công ty. Cho nên, cần có thời gian để kiểm chứng những ý tưởng khác thường của họ xem chúng có thực sự ưu việt hơn hay không.
Chương 4 Tuyển dụng những người bạn không thích
Nếu bạn tuyển dụng những người mà bạn cảm thấy ưa thích, nội bộ cũng cảm thấy ưa thích và thoải mái thì đó chỉ là bản sao của nội bộ mà thôi. Ngược lại, nếu bạn tuyển dụng những người có kiến thức và kỹ năng khác biệt làm bạn cảm thấy không thích, thiếu thoải mái và có cảm xúc tiêu cực thì đó chính là yếu tố mách bảorằng người đó sẽ góp phần đem lại ý tưởng mới cho công ty.
Nếu bạn còn trẻ, bạn hãy tuyển dụng những người đứng tuổi. Ngược lại, nếu bạn là người đứng tuổi thì hãy tuyển dụng những người trẻ tuổi. Sự khác biệt tuổi tác thường gây ra sự khó chịu và xung đột, nhưng họ vẫn cần nhau để bổ trợ kỹ năng và kinh nghiệm cho nhau.
Mặc dù Steve Jobs không ưa và đôi khi xung đột với Markkula và Scotte, nhưng nếu thiếu chuyên môn về tài chính, kiến thức về marketing và kỹ năng điều hành của Mark và Scotte thì công nghệ đột phá của Apple có khi chẳng được ai biết đến.
Chương 5 Ttuyển dụng những người bạn không cần
Việc gợi ý sáng tạo bằng cách tuyển dụng những người có kỹ năng hầu như không cần thiết, mới nghe tưởng như là chuyện đùa, nhưng xuất phát từ lý luận, những người thông minh luôn học được kỹ năng mới, họ có kỹ năng phong phú có thể giúp công ty có ý tưởng mới. Đây là những người đem đến kỹ năng từ nơi khác, tuy không cần thiết cho công việc hiện tại nhưng có thể có giá trị trong tương lai. Vì ngày nay các kỹ năng, kỹ thuật rất nhanh trở nên lạc hậu.
Justin Kitch, CEO của Homestead nói: “Chúng tôi tìm kiếm những người khôn ngoan, có thái độ đúng mực. Thậm chí chưa biết dùng họ ra sao, nhưng chúng tôi vẫn hình dung họ có thể dạy chúng tôi điều gì đó mới lạ và cần thiết".
Kitch tuyển một bác sĩ làm lập trình viên, một luật sư làm trong bộ phận nguồn nhân lực. Lý thuyết của Kitch là những con người thú vị này đủ thông minh để học hỏi công việc mà họ xin vào làm, nên dành thời gian huấn luyện họ, bởi các kỹ năng khác của họ có thể hữu dụng trong tương lai. Hãy khôn ngoan hiểu rằng công việc sáng tạo vốn dĩ đầy bất ngờ, ta sẽ thường sai lệch nếu đánh giá tri thức nào sẽ hữu dụng và tri thức nào sẽ vô dụng.
Chương 6 Tìm ý tưởng từ các cuộc phỏng vấn
Lợi ích bất ngờ của phỏng vấn tuyển dụng là chúng ta có thể kích thích sáng tạo. Nếu làm đúng bài bản, các cuộc phỏng vấn sẽ làm phong phú nguồn ý tưởng trong công ty.
Nolan Bushnell, người sáng lập Atari, sau các cuộc phỏng vấn tuyển dụng đã nói: “Tôi học được nhiều điều từ đám trẻ. Họ kể cho tôi nghe những gì đang học trong các lớp công nghệ và có những ý tưởng kỳ lạ tôi chưa từng nghĩ tới”.
Tuy không chủ trương dùng các cuộc phỏng vấn vào mục đích gián điệp, nhưng qua các ứng viên, người phỏng vấn có thể thu thập và khai thác những thông tin quý giá về các công ty đối thủ.
Vì vậy, một cách khôn ngoan, bạn cần sáng suốt ngồi im lặng nghe và biết cách đặt câu hỏi, chớ nên tỏ ra hiểu biết nhiều và suy nghĩ nhanh.
Chương 7 Khích lệ người khác phớt lờ và thách thức cấp trên lẫn đồng nghiệp
Những công ty có nền văn hóa vững mạnh thì hoạt động của công ty sẽ có hiệu quả hơn. Để tạo nên văn hóa vững mạnh, ngoài việc dạy cho nhân viên những kỹ năng cần thiết của công việc, bạn cần truyền đạt lịch sử và triết lý của công ty, huấn luyện những người mới cách làm hay không nên làm, lý do tại sao, nhằm loại trừ những khác biệt ngoài mong muốn.
Tuy nhiên một công ty muốn có phong phú ý tưởng cần tạo điều kiện cho nhân viên động não, đưa ra những đề xuất để cải tiến quy trình, phải tạo một đấu trường, một cuộc tranh đua lành mạnh để các ý tưởng xuất sắc nhất giành chiến thắng. Để làm thế, công ty phải áp dụng một số phương thức tuy hơi khác lạ nhưng hữu hiệu.
Tuyển dụng những người hay thách đố
Hãy tuyển dụng những người để giao nhiệm vụ phản biện, họ là những người có kỹ năng mà công ty rất cần, với ưu điểm về chuyên môn của họ, họ là người “phá cách” và thách thức với những người bảo thủ.
Áp dụng tiến trình hòa nhập “ngược”
Dùng người mới để tạo cách nghĩ và cách làm mới cho người cũ, tức là huấn luyện ngược. Nhiều nghiên cứu cho thấy khi một công ty gặp khó khăn về tài chính hay pháp lý, người bên ngoài dễ được chọn làm CEO hơn người trong nội bộ.
Lou Gerstner là một ví dụ, ông được tuyển dụng để cải tổ IBM. Khi nhận việc, Gerstner bắt đầu đả phá văn hóa IBM và tiến hành cải tổ toàn diện, ông đã biến IBM thành công ty hiện có lợi nhuận từ dịch vụ tư vấn nhiều hơn từ kinh doanh sản phẩm.
Khuyến khích nhân viên phớt lờ và bất chấp cấp trên
Muốn duy trì văn hóa sáng tạo, điều quan trọng hơn là phải khuyến khích nhân viên không nhượng bộ cấp trên và các quy trình cố hữu. Những kẻ bất tuân và bướng bỉnh này đôi khi có những ý tưởng mới xuất sắc và làm giàu cho tập thể. Những người có ý đồ canh tân thường khai thác kẽ hở về quyền hạn trong quy trình cơ cấu của công ty để không ai ngăn chặn họ.
Quản lý bằng cách lùi ra
Hãy tuyển những người thông minh, động viên họ thẳng tiến trong một số hoàn cảnh và lùi ra xem tình hình. Việc lùi ra và chiều ý mọi người là điều rất quan trọng khi quản lý một việc gì đó mà bạn không am tường. Đôi khi cách quản lý tốt nhất là không quản lý gì cả.
Chương 8 Hãy tìm những người vui tươi và thúc giục họ tranh đấu
Đối với những tập thể, công ty chủ trương sáng tạo thì việc xung đột ý tưởng là cần thiết. Ngược lại, những tập thể luôn có sự nhất trí cao tức là nghèo sáng tạo. Robert F. Kennedy đã nói: “Cho phép bất đồng là chưa đủ, chúng ta phải đòi hỏi bất đồng”. Đó là lời khuyên cho những nhà lãnh đạo có ý tưởng mới lạ.
Tuy nhiên nếu sự xung đột xuất phát từ cảm xúc không thích nhau, ghét nhau là rất tai hại, nó sẽ giết chết sự sáng tạo.
Tuyển dụng những người lạc quan là cách tốt nhất để tránh sự công kích mang tính cá nhân. Sự khôi hài giúp giảm căng thẳng trong cuộc sống. Nụ cười giúp người ta thấy vui và tạo cảm xúc tích cực. Nhiều nghiên cứu cho thấy người ta sẽ sáng tạo hơn trong trạng thái phấn chấn, lạc quan. Song người vui vẻ và lạc quan nhưng không rèn luyện cách tranh biện ý tưởng thì nên để họ làm công việc thông lệ hơn làm việc sáng tạo.
Chương 9 Hãy thưởng khi thành công và thất bại, trừng phạt sự thụ động
Cách duy nhất để không có khiếm khuyết trong quy trình phát triển sản phẩm là hoàn toàn không đề xuất ý tưởng nào mới. Chỉ dùng các phương pháp đã được kiểm chứng đồng nghĩa tiêu diệt sự sáng tạo.
Muốn khuyến khích nhân viên sáng tạo, đưa ra ý tưởng mới, thì thưởng khi họ thành công là chưa đủ, mà phải thưởng cả khi họ thất bại, nhất là các tình huống tạo ra được bài học giá trị, đồng thời giúp họ phấn chấn để tiếp tục dấn bước.
Nhà nghiên cứu ở đại học Duke nói: “Việc giám sát và thưởng khi thất bại cũng quan trọng như quá trình kiểm soát và tưởng thưởng cho hiệu quả công việc. Nếu nghiêm túc xem thất bại là kế hoạch chiến lược thì nhân viên nào không đủ “thất bại” có thể bị xem là thiếu cố gắng, không đương đầu với thất bại để đi đến giải pháp”.
Không hoạt động là sai lầm tồi tệ nhất, có lẽ là sai lầm duy nhất xứng đáng bị trừng phạt, nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo. Những kẻ chỉ biết phê bình ý tưởng của đồng nghiệp mà chẳng bao giờ đưa ra bất kỳ ý tưởng nào cũng xứng đáng chịu chung số phận.
Chương 10 Làm điều gì tưởng như sẽ thất bại
Một số nhà điều hành và chuyên gia thừa nhận sự kém cỏi của họ khi không đưa ra được các dự đoán chính xác ý tưởng nào sẽ thành công, và khuyến khích mọi người tiếp tục thử nghiệm.
Nhiều công trình nghiêm cứu giúp ta giải thích tại sao những kẻ lập dị thành công lại có xu hướng tự tin và kiên định. Họ tin tưởng sâu sắc vào điều họ đang làm và điêu luyện trong việc thuyết phục mọi người chung quanh rằng họ đúng.
Steve Jobs nổi tiếng về năng lực này. Nhân viên của ông thường kể về cách ông mê hoặc người xung quanh và khiến họ tin rằng sự thành công của một ý tưởng, một dự án hầu như là chắc chắn.
Tóm lại, các khảo sát và thực tế cho thấy, nếu không thể quyết định dự án hay ý tưởng nào có thể mạo hiểm thì hãy chọn ủng hộ những kẻ lập dị có sức thuyết phục và kiên định cao nhất.
Chương 11 Hãy nhìn ra những điều khác thường hoặc phi thực tế
Nghĩ ra những điều ngớ ngẩn nhất, lố bịch nhất và phi thực tế nhất là một cách hùng hồn để khám phá thế giới. Có ba lý do khiến cho việc tư duy về những điều ngớ ngẩn là một hoạt động khôn ngoan đối với công ty muốn trở nên cái nôi của sáng tạo.
1/ Xác định rõ điều phải làm
Phương pháp này được dùng để làm rõ những gì công ty phải làm, hay ít nhất những gì người ta tin rằng cần phải làm. Bằng cách liệt kê những gì người ta cho là sai hoặc lệch, rồi đảo ngược lại, ta có một con đường khác để nhận thức những niềm tin, lý thuyết và chứng cứ về mục tiêu hành động. Việc áp dụng ý tưởng kỳ quặc này giúp mọi người nhìn thấy điều họ đang làm đúng hoặc sai, và họ phải làm khác đi để tiến bộ.
2/ Thách thức những giả định về phương hướng hành động
Trước tiên, xác định những điều lố bịch nhất, ngớ ngẩn nhất, phi thực tế nhất mà công ty có thể thực hiện, rồi giả vờ đây là những ý tưởng sáng giá và sinh lợi, để tìm ra lý do tại sao niềm tin sắt đá của bạn lại có thể sai hoàn toàn.
Tạp chí Forbes viết về “các ý tưởng kinh doanh ngờ nghệch của năm 1999”, mới nghe ta khó mà đồng thuận với các ý tưởng đó, thế mà chính những ý tưởng này đã mang đến hiệu quả, lợi nhuận cao, như: âm nhạc dành cho thú nuôi, Southwest Airlines xác định đối thủ cạnh tranh là thị trường vận tải mặt đất chứ không phải là các hãng hàng không khác v.v…
Con người bị mắc kẹt một cách quán tính vào những khuôn khổ được tạo ra từ trước đó. Khi hành động theo quán tính, ta không thể suy xét liệu việc đang làm tích cực hay tiêu cực.
3/ Bảo vệ những người tư duy “khác biệt”
Khẩu hiệu đơn giản của Apple Computer là “Hãy tư duy khác biệt”. Nếu bạn thực sự muốn khích lệ nhân viên đưa ra các ý tưởng bị xem là ngớ ngẩn và phi thực tế thì hãy ngăn cấm những hành vi chế nhạo và làm bẽ mặt, dù không ác ý, khi có người đưa ra những ý tưởng kỳ quặc, để tránh gây tổn hại cho tâm hồn và tinh thần của những người dám nghĩ và dám làm cái mới.
Chương 12 Hãy tránh né bất kỳ ai muốn nói về tiền bạc
Sự có mặt của đồng loại làm tăng kích thích sinh lý, điều này làm tăng năng lượng, nhưng lại làm mất tập trung đối với những hoạt động cố hữu và xao lãng với những hoạt động mới lạ. Đặc biệt con người thường ngần ngại thử nghiệm cái mới trước những người có thể suy xét họ, như các nhà phê bình hoặc sếp.
Đặc biệt, nếu muốn bảo vệ để một ý tưởng triển vọng không bị bóp chết từ trong trứng nước hoặc bị bóp méo thành một bản sao của cái cũ, bạn phải cẩn trọng để không phơi bày công việc sáng tạo trước ba mẫu người: khách hàng, nhà quản lý và lái buôn.
1/ Những khách hàng không phù hợp, hoặc phù hợp nhưng không đúng lúc
Khi bạn hỏi khách hàng muốn gì, họ sẽ hướng theo cái gì quen thuộc, họ sẽ tập trung vào điều họ đang cần, chứ không phải những gì họ sẽ cần và muốn trong tương lai.
Việc lắng nghe khách hàng quá chăm chú lại càng khiến mọi ý tưởng bị dập tắt bởi áp lực đối với doanh thu và lợi nhuận ngắn hạn. Việc không thể áp dụng ý thích hiện tại để dự đoán ý thích trong tương lai là ý của một kỹ sư của Xerox Pare. Ông này đã nói nửa đùa nửa thật rằng: “Ông không thể hỏi khách hàng muốn gì vì họ chưa chào đời”.
2/ Những nhà quản lý không phù hợp
Chính sếp sẽ là người cản trở sáng tạo nếu liên tục quấy rầy để yêu cầu báo cáo về tiến trình hoạt động. Đây là những nhà quản lý đào hạt giống lên mỗi tuần để xem cây mọc ra sao.
Vấn đề càng trầm trọng hơn khi mọi người phải đáp ứng một yêu cầu chi li của nhà lãnh đạo lắm quyền lực nhưng lại biết ít hoặc chẳng biết gì về công nghệ, sản phẩm hay thị trường. Nếu muốn là nhà quản lý hữu hiệu của trí tuệ, bạn hãy tin tưởng nhân viên.
3/ Những gã lái buôn không phù hợp và xuất hiện không đúng lúc
Khi chú trọng vào tiền (và tên tuổi) quá nhiều, chất lượng sáng tạo trong công việc sẽ bị ảnh hưởng. Người ta sẽ sáng tạo nhất khi cảm thấy được khích lệ chủ yếu bởi sự quan tâm, thỏa mãn và thử thách trong công việc, chứ không phải bởi áp lực bên ngoài.
Suy cho cùng, tiền là một trong những lý do chính khiến người ta đi làm. Do vậy, việc thuyết phục người ta không nghĩ đến tiền và chỉ nghĩ đến công việc có lẽ không phải lúc nào cũng thực tế. Tuy nhiên, trong công ty có hệ thống lương công bằng, hầu hết mọi người đều có công việc thú vị. Herrigel đã viết trong “Zen in the Art of Archery” (Thiền trong nghệ thuật bắn cung) rằng, nếu ta chú trọng vào niềm vui gắn liền với sợi dây cung, việc tra tên vào cung, kéo cung và bắn tên hơn là việc bắn trúng mục tiêu, thì ta sẽ được tận hưởng theo hai cách: ta sẽ có nhiều niềm vui hơn khi làm việc và cũng rất có thể sẽ bắn trúng mục tiêu.
Chương 13 Đừng cố học hỏi điều gì từ những người nói rằng họ đã giải quyết các vấn đề bạn gặp phải
Những người không nắm các nguyên lý về sự vật sẽ không bị các tín điều hiện hữu làm mờ mắt. Họ sẽ thấy những gì người khác không thấy. Có hai cách chính để tận dụng sự ngây ngô.
Cách thứ nhất là tìm những người mới vào nghề, thiếu kinh nghiệm, người trẻ trung, ngây ngô, không chỉ thiếu kiến thức về vấn đề cần giải quyết mà cả kiến thức các lĩnh vực liên quan. Hay cách trung dung là tuyển những người được đào tạo bài bản trong một lĩnh vực nào đó, nhưng chưa bị cuốn theo những tập quán cũ kỹ, lỗi thời.
Cách thứ nhì để tận dụng sự ngây ngô là tìm những người không làm cùng ngành, nhưng kiến thức chuyên môn của họ trong lĩnh vực khác cho phép họ nhìn thấy vấn đề của bạn và có thể giải quyết từ một gốc độ mới.
Một hình thức ôn hòa hơn nữa là quy tụ các nhóm hay các công ty có những người đang tìm cách giải quyết cùng một vấn đề, nhưng lại thuộc các nhóm, các ngành hay các nơi khác nhau.
Một biến thể khác của chiến lược này là nếu những người có kỹ năng và kinh nghiệm “phù hợp” cứ thất bại trong việc giải quyết vấn đề, hãy xem liệu những người có kỹ năng “không phù hợp” có thể giải quyết được không. Nhãn quan mới có thể giúp họ tìm thấy giải pháp.
Chương 14 Hãy quên đi quá khứ, nhất là những thành công trong công ty
Các nhà nghiên cứu tâm lý đại học Harvard cho thấy, cách hoạt động của não bộ khiến chúng ta có xu hướng lặp lại những gì đã làm trong quá khứ, đặc biệt khi đó là những thành công.
Những người dựa vào phương pháp và công nghệ lạc hậu thường là những người có quyền lực trong công ty vì những thành công trong quá khứ đã giúp họ có quyền lực ấy. Hơn nữa, những cách làm lạc hậu vẫn tiếp tục tồn tại bởi người ta đã trở nên lão luyện trong việc làm theo cách ấy. James March gọi đây là “cái bẫy thành đạt”.
Cái bẫy của sự thành công dẫn đến sự hoạt động kém hiệu quả, kiềm hãm sáng tạo. Càng ngày họ càng mắc kẹt vào chính quá khứ huy hoàng của mình, như trường hợp của hãng phim Kodak, công ty máy đánh chữ của Smith Corona, tập đoàn đồng hồ Thụy Sĩ SSI.H…
Những cách thông thường để lãng quên thành công trong quá khứ
Cách thông thường nhất để thoát khỏi dĩ vãng thành công là hãy khởi nghiệp với một công ty mới, hay ít nhất một đơn vị kinh doanh mới không lệ thuộc vào công ty mẹ. Đơn vị mới này phớt lờ, bất chấp và chống lại chuẩn mực của công ty mẹ.
Nếu không thể lập một công ty mới hay doanh nghiệp mới, có một cách phổ biến khác là hãy xướng hoặc tham gia một cuộc cách mạng. Cuộc cách mạng nhỏ của Annette Kyle với 55 nhân viên tại cảng Bayport Terminal đã thành công, đưa hoạt động của Bayport ưu việt hơn, hiệu quả hơn và lợi nhuận cao hơn.
Nếu muốn có những người không bị tác động bởi quá khứ, bạn có thể tuyển dụng và che chở vài người tiếp thu chậm vào công ty. Một trong những cách tác động mạnh nhất là thường xuyên tách nhân viên ra khỏi công việc họ thuần thục, và giao họ những việc họ không có kỹ năng phù hợp và không cảm thấy thoải mái.
Một kỹ thuật khác là thường xuyên giải tán và tổ chức lại các nhóm làm việc. Để tách khỏi quá khứ, ý tưởng lạ lùng nữa là áp dụng nguyên tắc ngẫu nhiên để chọn lựa giải pháp và đưa ra quyết định. Cách cuối cùng là khuyến khích nhân viên làm cái mới bằng cách quay trở lại thực hiện những cái rất cũ. Quá khứ không thay đổi được, nhưng khả năng diễn giải ý nghĩa của quá khứ đối với hiện tại là vô hạn.
Phần III - Ứng dụng ý tưởng kỳ quặc Chương 15 Xây dựng những công ty mà sáng tạo là lẽ sống
Chìa khóa thành công của lãnh đạo công ty là biết khiêm tốn trước những con người đầy đủ tài năng và tinh thần sáng tạo, bằng cách tạo điều kiện cho họ trỗ tài và sau đó để mặc cho họ. Cách quản lý tốt nhất là không quản lý gì cả.
Sáng tạo không phải chỉ phát hiện ra những ý tưởng mới mà phải chào mời. Giá trị của sáng tạo chỉ được chấp nhận khi nó thuyết phục được đúng người. Chào mời không phải là rao bán ý tưởng mà là rao bán sự cam kết, niềm tin và quan điểm của chính mình. Nhà đầu tư mạo hiểm Arthur Rock nói: “Tôi thường nhận ra sự khác biệt giữa những người có nhiệt huyết trong tim và những người xem ý tưởng của mình như một cách để làm giàu”.
Một nguyên tắc hữu ích là sáng tạo đòi hỏi sự linh hoạt lẫn sự nghiêm ngặt, nghĩa là giữ nguyên giải pháp hoặc vấn đề rồi thay đổi các yếu tố khác.
Khi người ta tranh cãi về ý tưởng của bạn, bạn cảm thấy khó chịu, không vui, không thoải mái. Nhưng bạn nên hiểu rằng, nếu mọi người đều thích và khen ngợi thì có lẽ ý tưởng của bạn chưa có gì độc đáo lắm. Cho nên, sự kém thoải mái cũng đóng vai trò lớn trong sáng tạo.
Một số lãnh đạo các công ty nổi tiếng như Intel, Cisco, Nokia luôn cảnh báo rằng, mọi thứ đang tốt đẹp không có nghĩa là mọi thứ vẫn sẽ tiếp tục tốt đẹp. Một công nghệ mới sẽ khiến công nghệ hoặc mô hình kinh doanh của họ phải về vườn.
Khi thai nghén ý tưởng, ta tin rằng mọi thứ sẽ tuyệt vời, mọi việc đều khả dĩ. Nhưng rồi ta lại trở thành kẻ hoài nghi khi quyết định những gì sẽ phát triển, những gì phải dừng lại. Một khi chọn lựa được ý tưởng để triển khai, niềm tin lại trỗi dậy.
Những ý tưởng kỳ quặc có nền tảng vững chắc, nhưng cần một chút hoài nghi để khai thác chúng tốt nhất. Xét cho cùng, bất kỳ điều gì đem lại kiến thức mới, giúp ta nhìn sự việc cũ theo cách mới và giúp công ty thoát khỏi quá khứ cũng đều đạt mục đích. Download bản tóm tắt
blog marketing - Cuốn sách “22 Quy luật bất biến của Marketing” đã chỉ ra: “Cám dỗ mở rộng dòng sản phẩm là điều tất yếu”. Có phải một trong những khả năng lớn nhất của con người là học từ lịch sử và tránh những lỗi lầm đã từng xảy ra trong lịch sử? Trong lĩnh vực marketing, điều đó hình như chưa đúng?
Học hỏi sai lầm?
Pizza Hut là chuỗi nhà hàng bán pizza lớn nhất thế giới, một trong những thương hiệu lớn trong ngành thực phẩm, nhưng Pizza Hut giờ bán cả cánh gà và mỳ Ý. Tất nhiên là họ vẫn bán pizza.
Boston Chicken, một thời từng nổi lên và trở thành đối thủ nặng ký của KFC. Họ làm gì? Họ chuyên cho một món, gà rô-ti. Và Boston Chicken đã thành công vượt bậc. Nhưng sau thành công, họ đã làm gì? Câu trả lời từ thực tế là mở rộng dòng sản phẩm - Boston Chicken phục vụ cả gà tây và thịt hun khói.
Nhà hàng mang tên là Gà - Chicken sao lại đi phục vụ thịt hun khói?
Thế là Boston Chicken đổi tên thành Boston Market và mở rộng thêm nữa sản phẩm của mình.
Boston Market sau đó đã phá sản.
Pizza Hut sau khi mở rộng dòng sản phẩm đã làm gì? Đổi tên. Một công ty với cái tên Pizza Hut làm sao có thể bán cánh gà và mỳ Ý? Cuối cùng cái tên The Hut đã được chọn lựa.
Tại sao vậy? Lập luận khá logic: chuỗi nhà hàng Pizza Hut giờ đã phát triển lớn mạnh, chúng ta không nên bó mình vào mỗi món pizza nữa. Khách hàng ngoài kia đâu chỉ có ăn pizza, họ ăn nhiều món khác nữa. Pizza xuất xứ từ Ý, hãy cho thêm món Ý vào: mỳ Ý, đương nhiên rồi.
Người tiêu dùng có vẻ cũng thích cánh gà. Hãy cho vào thêm menu của chúng ta cả cánh gà nữa để đáp ứng nhu cầu của khách tốt hơn. Khách vui vẻ, còn chúng ta sẽ bán thêm được nhiều món nữa ngoài món pizza.
Thật logic và thật đúng đắn?
Rất tiếc là không!
Những quy tắc của marketing đôi khi đi ngược lại với những lập luận logic. Logic mách bảo chúng ta tăng doanh thu bằng cách mở rộng sản phẩm. Marketing hướng ta đến sự tập trung.
Logic mách bảo chúng ta bảo bao phủ thị trường. Marketing hướng ta đến việc đào sâu vào một phân đoạn nhất định của thị trường.
Trên thực tế, những quyết định logic thường thắng thế. Như trường hợp của Pizza Hut, công ty đã lược bỏ đi chữ Pizza trên logo và chỉ còn giữ lại chữ Hut và hình ảnh cái mũ.
Một sai lầm kinh điển! Nếu như chúng ta học hỏi tốt hơn từ quá khứ, những lỗi lầm như vậy có lẽ đã không bị lặp lại. Nhưng rõ ràng là quá khứ đã không được xem xét cẩn thận. Nhìn lại quá khứ
Trước sự lo ngại về việc người tiêu dùng sẽ sử dụng Pizza ít hơn, vào năm 2009, Pizza Hut muốn mở rộng dòng sản phẩm và cho rằng cái tên Pizza Hut sẽ không phù hợp nữa và quyết định có thêm một số thương hiệu như sau:
Pizza Hut được đổi thành The Hut.
Pizza Hut Express với menu thu gọn và chuyên đồ ăn nhanh.
Pizza Hut Italian Bistro ra mắt nhằm vươn tới những tập khách cao cấp hơn.
Pasta Hut chuyên phục vụ mỳ Ý pasta.
Tuy nhiên, làn sóng thay đổi tên của Pizza Hut đã vấp phải phản ứng dữ dội từ phía người tiêu dùng.
Theo một cuộc khảo sát, 81% người dân Anh phản đối việc đổi tên của Pizza Hut.
Trước làn sóng phản đối việc đổi tên, CMO Brian Niccol của Pizza Hut cuối cùng phải lên tiếng:
“Chúng tôi sẽ không đổi tên. Chúng tôi tự hào về di sản của mình và sẽ tiếp tục gắn liền với cái tên Pizza Hut. Tuy nhiên chúng tôi cũng sẽ sử dụng tên "The Hut" cho một vài chiến dịch marketing”.
Marketing không có gì quá bí ẩn. Một chiến lược marketing đúng đắn cần phải đơn giản, rõ ràng, dựa vào những dữ liệu lịch sử từ thực tế, từ những dữ kiện đó mà phân tích nhu cầu của khách hàng cũng như định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Tất cả những tưởng tượng, phân tích có thể sai lầm. Nhưng lịch sử với những điều đã xảy ra thì luôn là những kết quả mà ta đã xác định được. Dựa trên những dữ kiện lịch sử là một phương pháp có thể đưa ra những chiến lược marketing thành công.
Pizza Hut là gì? Đó là chuỗi nhà hàng pizza, hơn nữa, đó là chuỗi nhà hàng pizza hàng đầu thế giới, vượt xa đối thủ đứng thứ hai là Domino Pizza. Điều đó có nghĩa là Pizza Hut đã chiếm một vị trí rất tốt trong tâm trí người tiêu dùng. Và người tiêu dùng nghĩ đến Pizza Hut cũng sẽ nghĩ đến những chiếc pizza thơm ngậy.
Bán thêm những mặt hàng khác tại Pizza Hut là điều tệ, nhưng tệ hơn cả là việc đổi tên Pizza Hut thành The Hut. Điều logic ban đầu: bán nhiều mặt hàng hơn, kiếm nhiều doanh thu hơn có thể sẽ xảy ra trong ngắn hạn. Nhưng về dài hạn thì sao?
Dĩ nhiên là những thị trường chưa có mặt Pizza Hut sẽ không biết đến The Hut, cho dù họ đã nghe về Pizza Hut và muốn thử pizza ở chuỗi nhà hàng pizza hàng đầu thế giới.
Thế còn The Hut? Đó là một cái tên mới, xa lạ và không có lịch sử.
Lịch sử một cái tên luôn là điều cần được trân trọng. Đó là một vũ khí tối thượng.
Các công ty có thể bỏ ra một khoản tiền lớn cho những chiến dịch marketing rầm rộ, nhưng tiền không thể mua được lịch sử thương hiệu. Tính vững bền của thương hiệu thể hiện lịch sử của doanh nghiệp, là bảo chứng khiến khách hàng tin cậy.
Đó là lý do Burger King không nên chuyển tên thành The King kể cả khi họ đang bán gà, cá và những đồ không phải bánh burger. Đó là lý do Dunkin’ Donut không nên đổi tên thành The Dunkin’ cho dù giờ họ không chỉ phục vụ bánh vòng donut. Đó là lý do phở 24 không nên đổi tên thành Nhà hàng 24 cho dù họ có thể phục vụ cả cà phê.
Những nhà điều hành luôn muốn bán nhiều mặt hàng hơn cho nhiều khách hàng hơn. Đó là điều tốt. Nhưng thực tế không cho phép một doanh nghiệp tản mạn như vậy. Một thương hiệu sẽ mạnh mẽ và chỉ mạnh mẽ khi nó biết tập trung.
Các nhà điều hành thường nhìn vào những bước biến chuyển của những doanh nghiệp thành công và làm theo. Nhưng một điều có lẽ cần phải lưu ý: hãy học theo những điều làm cho doanh nghiệp thành công chứ không phải những điều mà doanh nghiệp thành công đang làm. Nghĩa là hãy nghiên cứu những sự việc xảy ra trước khi một doanh nghiệp có được sự thành công.
Trước khi Little Caesars thành công, họ bán pizza, tôm chiên, cá chiên, khoai tây chiên và gà nướng.
Trước khi Papa John’s thành công, họ bán pizza, sườn sốt bơ, bánh sandwich, nấm rán, hành khô tẩm bột và salad.
Trước khi Domino Pizza thành công, họ bán pizza và sandwich.
Tất cả những công ty đó đều tập trung vào một sản phẩm đặc trưng và mạnh nhất của mình. Và bây giờ, họ đã thành công với những thương hiệu mạnh.
Muốn thành công? Không quá khó, hãy nhìn lại và học kỹ càng từ lịch sử.
Nhìn vào thị trường trong nước
Trong cuốn sách “22 Quy luật bất biến của Marketing” đã chỉ ra quy luật mở rộng: “Cám dỗ mở rộng dòng sản phẩm là điều tất yếu”. Hai tác giả Al Ries và Jack Trout cũng cho rằng quy luật này rất thường bị các doanh nghiệp vấp phải. Điều này hoàn toàn đúng tại thị trường nước ta.
Cũng từ đó, hai marketing guru trên gợi ý việc một cái tên thương hiệu cần phải gắn với một sản phẩm. Đó là cách định vị thương hiệu một cách hiệu quả, và là nền tảng của một thương hiệu vững mạnh.
Nói đến Funiki, người tiêu dùng nghĩ đến máy điều hòa nhiệt độ. Nói đến Hòa Phát, không ai biết Hòa Phát gắn với sản phẩm gì. Xét từ góc độ marketing, Funiki tuy là thương hiệu con của Tập đoàn Hòa Phát nhưng có tiềm năng mạnh hơn vì nó gắn với từ “máy điều hòa” trong tâm trí người tiêu dùng.
Nói đến Bibica, người tiêu dùng nghĩ đến sản phẩm bánh kẹo. Lotte kinh doanh bánh kẹo, rạp chiếu phim, tòa nhà văn phòng v.v… Hãy cứ là cổ đông chiến lược của nhau nhưng đừng đổi tên. Nếu đổi tên thành Bibica – Lotte thì lợi ích chưa thấy đâu, chỉ biết người tiêu dùng sẽ không thấy “Bibica – Lotte” gắn với “bánh kẹo” mạnh bằng Bibica.
Highland Café đã mua lại Phở 24. Theo như một bài báo phân tích thì Highland muốn bán cà phê tại chuỗi Phở 24. Như vậy, có nên đổi tên Phở 24 thành “24” hay không?
Một thương hiệu mạnh đã gắn chặt trong tâm trí của người tiêu dùng là một tài sản lớn của doanh nghiệp. Hãy nâng cao chất lượng dịch vụ, kiên trì với tôn chỉ của doanh nghiệp và đừng đổi tên, nhất là bằng những cái tên chung chung.
- Xin anh... cho tôi ít tiền đi! - Tôi đứng đó chả có việc gì nên tiện tay đưa cho hắn đồng tiền xu, rồi bắt chuyện. Tay ăn mày rất thích kể lể. - Tôi chỉ ăn xin quanh khu mua sắm này thôi, anh biết không? Tôi chỉ liếc một phát là thấy anh ngay. Đi mua đồ Levi's ở đây thì chắc chắn có nhiều tiền... - Hả? Ông cũng hiểu đời phết nhỉ! - Tôi ngạc nhiên. - Làm
ăn mày, cũng phải ăn mày cho nó có khoa học - Ông ta bắt đầu "mở máy".
Tôi ngẫm nghĩ một lát, thấy ông này cũng thú vị, bèn hỏi:
- Thế nào là ăn mày một cách khoa học?
Tôi nhìn kỹ ông ta, đầu tóc rối bù, quần áo rách nát, tay gầy trơ xương, nhưng lại sạch sẽ.
Ông ta giảng giải:
- Ai chẳng sợ và ghét ăn mày, nhưng tôi tin anh không ghét tôi, tôi đoán chắc điều đó. Đấy là điểm tôi khác biệt với những thằng ăn mày khác.
Tôi gật đầu đồng ý, đúng là tôi không ghét ông ta. Thế nên tôi mới đang nói chuyện với ông ta đấy thôi.
- Tôi biết phân tích SWOT, những ưu thế, bất lợi, những cơ hội và nguy cơ. Đối mặt với những tên ăn mày là đối thủ cạnh tranh của tôi, ưu thế (Strengths) của tôi là tôi không làm cho người ta thấy phản cảm, lánh sợ. Cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) thì chỉ là những yếu tố điều kiện bên ngoài thuộc về hoàn cảnh như dân số ở đây đông hay vắng...
- Tôi đã từng tính toán rất cụ thể và tỉ mỉ rằng, khu vực thương mại này người qua lại đông, mỗi ngày khoảng mười nghìn người, nghèo thì nhiều lắm, nhưng người giàu còn nhiều hơn. Trên phương diện lý luận thì giả như mỗi ngày tôi xin được mỗi người một đồng xu một nghìn đồng, mỗi tháng thu nhập của tôi đã được ba trăm triệu đồng.
Tuy nhiên, thực tế thì không phải ai cũng cho ăn mày tiền, mà một ngày làm sao tôi đi xin được mười nghìn lượt người. Vì thế, tôi phải phân tích, ai là khách hàng mục tiêu và đâu là khách hàng tiềm năng của tôi.
Ông ta lấy giọng nói tiếp:
- Ở khu plaza này, khách hàng mục tiêu của tôi chiếm khoảng 30% số lượng người mua sắm, tỉ lệ thành công khoảng 70%. Lượng khách hàng tiềm năng chiếm khoảng 20%, tỉ lệ thành công trên đối tượng này khoảng 50%. Còn lại 50% số người, tôi chọn cách "bỏ qua" bởi tôi không có đủ thời gian.
- Thế ông định nghĩa thế nào về khách hàng của ông? - Tôi hỏi.
- Trước tiên, khách hàng mục tiêu là những nam thanh niên trẻ như anh đấy, có thu nhập, nên tiêu tiền không lưỡng lự. Ngoài ra, các đôi tình nhân cũng nằm trong đối tượng khách hàng mục tiêu của tôi, họ không thể mất mặt trước người bạn khác phái và vì thế dễ hào phóng. Rồi tôi chọn các cô gái xinh đẹp đi một mình bởi họ rất sợ bị theo sau lẽo đẽo, và đa số chọn cách cho tiền cho rảnh nợ. Hai đối tượng này đều trong tầm tuổi 20-30.
- Thế, mỗi ngày ông xin được bao nhiêu tiền?
- Từ thứ Hai đến thứ Sáu, tôi sẽ "kiếm" được ít hơn, khoảng hai trăm nghìn đồng. Cuối tuần thì có thể có tới 400.000-500.000 đồng.
- Nhiều vậy sao?
Thấy tôi nghi ngờ, ông ta tính tiếp:
- Tôi có khác gì anh đâu, cũng làm việc tám tiếng/ngày. Buổi sáng bắt đầu từ 11h và kết thúc vào 19h, cuối tuần vẫn "đi làm" bình thường. Mỗi lần xin tiền một người, tôi mất khoảng 5 giây, trừ đi thời gian đi lại, di chuyển giữa các mục tiêu, thường một phút tôi xin được một lần và được một đồng xu 1 nghìn. Tổng cộng 8 tiếng, tôi xin được 480 lần. Với tỷ lệ thành công 60% thì một ngày tôi có được khoảng 300.000 đồng.
Chiến lược ăn mày của tôi là dứt khoát không đeo bám khách chạy dọc phố. Nếu xin mà họ không cho, tôi dứt khoát không bám theo họ. Bởi nếu họ cho tiền thì đã cho ngay rồi, nếu họ cho vì bị đeo bám lâu, thì tỉ lệ thành công cũng nhỏ. Tôi không thể mang thời gian ăn mày có giới hạn của tôi để đi lãng phí trên những người khách này, trong khi tôi có thể xoay ngay sang mục tiêu bên cạnh.
- Ông nói tiếp đi! - Tôi hào hứng.
- Có người bảo ăn mày có số may hay xui, tôi không nghĩ thế. Lấy ví dụ cho anh nhé, nếu có một thanh niên đẹp trai và một phụ nữ xinh đẹp đứng trước cửa shop đồ lót mỹ phẩm, thì anh sẽ chọn ai để ăn mày?
Tôi ngẫm nghĩ rồi bảo, tôi không biết.
- Anh nên đi đến xin tiền anh thanh niên kia. Vì đứng bên anh ta là một phụ nữ đẹp, anh ta chẳng lẽ lại không cho ăn mày tiền. Nhưng nếu anh đi xin cô gái đẹp, cô ta sẽ giả vờ là ghê sợ anh, rồi lánh xa anh.
Thôi cho anh một ví dụ nữa: Hôm nọ đứng ở cửa siêu thị BigC, có một cô gái trẻ tay cầm túi đồ vừa mua từ siêu thị, một đôi nam nữ yêu nhau đang đứng ăn kem, và một anh chàng đóng bộ công chức chỉnh tề, tay xách túi đựng máy tính xách tay. Tôi chỉ nhìn họ ba giây và không ngần ngừ bước thẳng tới mặt cô gái trẻ xin tiền. Cô gái cho tôi hẳn hai đồng xu, nhưng ngạc nhiên hỏi tôi tại sao chỉ xin tiền có mỗi cô ta. Tôi trả lời rằng, cái đôi tình nhân kia đang ăn, họ không tiện rút ví ra cho tiền, anh kia trông có vẻ lắm tiền, trông như sếp nhưng vì thế trên người họ thường không có sẵn tiền lẻ. Còn cô vừa mua sắm ở siêu thị ra thì dễ có tiền thừa, tiền lẻ.
- Cho nên tôi bảo rồi, tri thức quyết định tất cả!
Tôi nghe sếp tôi nói bao lần câu này, nhưng đây là lần đầu tôi nghe từ một tay ăn mày.
- Ăn mày cũng phải có tri thức. Chứ ngày ngày nằm ệch ra ở xó chợ, cầu thang lên đường vượt giao lộ, xin ai cho được tiền? Những người đi qua giao lộ, chạy qua cổng chợ đều vội vàng hoặc cồng kềnh, ai ra đấy mà chơi bao giờ, ra đấy xin chỉ mệt người. Phải trang bị tri thức cho chính mình, học kiến thức mới làm người ta thông minh lên, những người thông minh sẽ không bao giờ ngừng học hỏi kiến thức mới. Có lần, có một người cho tôi hẳn 50.000 đồng nhờ tôi đứng dưới cửa sổ gào: "Hồng ơi, anh yêu em" và nhắc đi nhắc lại 100 lần. Tôi tính ra gọi một tiếng mất 5 giây, thời gian cũng tương tự như tôi đi ăn mày một lần, nhưng lợi nhuận chỉ có 500 đồng, còn kém đi ăn mày, thế là tôi từ chối.
Ông ta nói tiếp:
- Ăn mày là nghề nghiệp của tôi, nên cần hiểu được niềm vui do công việc của mình mang lại. Lúc trời mưa thì ít người ra phố, những đứa ăn mày khác đều ủ rũ, oán trách hoặc ngủ. Đừng nên như thế, hãy tranh thủ mà cảm nhận vẻ đẹp của thành phố. Tối về tôi dắt vợ và con đi chơi, cả ba người nói cười vui vẻ. Có lúc đi đường gặp đồng nghiệp, tôi cũng vứt cho họ một đồng xu.
- Ông cũng có vợ con à? - Tôi thắc mắc.
- Vợ tôi ở nhà làm nội trợ, con tôi đi học. Tôi vay tiền ngân hàng mua một căn nhà nhỏ ở ngoại thành, trả nợ dần trong 10 năm, vẫn còn sáu năm nữa mới trả hết. Tôi phải nỗ lực kiếm tiền, con tôi còn phải học lên đại học. Tôi sẽ cho nó học Quản trị kinh doanh, Marketing, để con tôi có thể trở thành một thằng ăn mày xuất sắc hơn bố nó.
Nếu không phải là người lập kế hoạch của đối thủ cạnh tranh, bạn không thể đoán trước được điều gì sẽ xảy ra trong tương lai.
Ẩn chứa trong những kế hoạch marketing là một giả định về tương lai. Tuy nhiên, những giả định này thường không chính xác. Ngay cả với hệ thống máy tính hiện đại cộng với cả một đội ngũ các nhà thiên văn học tài năng, chúng ta vẫn chỉ dự báo được thời tiết không quá ba ngày. Vậy các dự báo về thị trường trong khoảng thời gian tính bằng năm liệu có đáng tin cậy?
IBM triển khai một kế hoạch marketing hùng mạnh để nối tất cả các máy PC vào máy tính trung tâm của họ. Công ty gọi sản phẩm đó là OfficeVision. Tuy nhiên kế hoạch đã thất bại ngay trước sự phát triển của Sun MicroSystems, Microsoft, và các công ty khác. Bạn có thể nói rằng OfficeVision đã dự đoán được mọi thứ, trừ sự cạnh tranh trên thị trường. Thất bại trong việc dự đoán phản ứng cạnh tranh là lý do chính dẫn đến các thất bại trong marketing. Nhiều công ty hoạt động căn cứ vào báo cáo hàng quý, hết báo cáo này đến báo cáo kia. Đó là thực đơn để chế biến món “rắc rối”. Công ty nào phụ thuộc vào các con số thì cũng sẽ chết theo các con số. Harold Geneen, cựu lãnh đạo của hãng ITT danh tiếng, là ví dụ minh họa điển hình cho luận điểm này. Ông đã sử dụng đủ mọi mánh lới với các nhà quản lý để tìm kiếm lợi nhuận tăng không ngừng. Các nỗ lực của Geneen mang lại “một ngôi nhà xây bằng card”. Cuối cùng, ngôi nhà này đã sụp đổ. Ngày nay, ITT chỉ còn là cái vỏ của một thời hoàng kim. Tài chính tốt nhưng marketing tồi.
General Motors đã kinh doanh hiệu quả cho đến khi giới tài chính tiếp quản và đặt mối quan tâm vào các con số thay vì vào thương hiệu. Họ làm hỏng kế hoạch của Alfred P. Sloan về “tạo dựng thương hiệu khác biệt”. Để đạt được doanh thu trong ngắn hạn, tất cả những người phụ trách các bộ phận đều lao vào theo đuổi đoạn giữa thị trường.
Một kế hoạch ngắn hạn tốt là phải phù hợp với đặc tính đặc thù, phân biệt sản phẩm hoặc công ty bạn với sản phẩm hoặc công ty của người khác. Sau đó, bạn phải vạch ra một định hướng marketing dài hạn thật mạch lạc. Từ định hướng này có thể xây dựng một chương trình để phát triển đặc tính ấy. Đây không phải là kế hoạch dài hạn, mà là định hướng marketing dài hạn.
Kế hoạch ngắn hạn của Tom Monaghan – hãng Domino Pizza – phù hợp với ý tưởng “giao hàng tận nhà” và xây dựng một hệ thống giao bánh pizza nhanh và hiệu quả. Định hướng dài hạn của ông là xây dựng dây chuyền giao hàng tại nhà đầu tiên trên toàn nước Mỹ, càng sớm càng tốt. Monaghan không thể phát triển được đặc tính “giao hàng tận nhà” của dịch vụ, mãi cho đến khi ông có đủ tiền để tiến hành quảng cáo trên toàn quốc. Cuối cùng, ông đã đạt được cả hai mục tiêu, và ngày nay Domino là một công ty trị giá hàng tỷ USD với 40% thị phần trong lĩnh vực dịch vụ giao hàng tận nhà.
Vậy chúng ta cần phải làm gì để có thể xử lý tốt nhất cái “không thể dự đoán được”? Mặc dù không thể thấy trước tương lai, nhưng chúng ta có thể kiểm soát cái gọi là “xu hướng”. Đó chính là cách tận dụng những thay đổi trên thị trường. Một ví dụ minh họa khái niệm xu hướng là việc người Mỹ ngày càng quan tâm hơn đến việc chăm sóc sức khỏe. Xu hướng này đã mở đường cho sự ra đời một số sản phẩm mới, đặc biệt là thực phẩm lành mạnh, có lợi cho sức khỏe hơn. Thành công của thức ăn đông lạnh Healthy Choice là minh chứng rõ ràng về một sản phẩm đã tận dụng được xu hướng này.
ConAgra giới thiệu sản phẩm Healthy Choice vào tháng 3 năm 1989. Thực ra từ nhiều năm trước đó, trên thị trường đã có nhiều thương hiệu đồ ăn nhẹ, ít chất béo, ít soda. Nhưng những ý tưởng này đã bị chôn vùi dưới những thương hiệu “mở thêm”. ConAgra là công ty đầu tiên sử dụng một cái tên mới và phát triển một ý tưởng đơn giản để tận dụng một xu thế đã diễn ra trong nhiều năm. Thật không may, ConAgra lại đang trên đường làm mọi thứ rối tung lên với việc mở rộng thương hiệu Healthy Choice, ngoài dòng thực phẩm đông lạnh. ConAgra đã vi phạm quy luật Hy sinh.
Điều nguy hiểm khi xử lý các xu thế trên thị trường chính là phép ngoại suy. Nhiều công ty quá vội vàng đưa ra kết luận một xu hướng sẽ tiến xa đến mức nào. Cũng tồi tệ không kém phép ngoại suy, là giả định chung rằng tương lai sẽ không có gì thay đổi, sẽ lặp lại hiện tại. Bạn hãy ghi nhớ Định luật Peter : Điều không ngờ nhất luôn xảy ra.
Bám theo các xu hướng là một công cụ hữu hiệu để đương đầu với tương lai vốn không thể tiên đoán. Trong khi đó thì các nghiên cứu thị trường gây rắc rối nhiều hơn là hỗ trợ cho bạn. Các nghiên cứu chỉ tỏ ra hữu ích nhất là khi đánh giá quá khứ. Ý tưởng mới thì gần như không thể đánh giá được và chẳng có ai muốn tham khảo. Con người thường không thể biết mình sẽ làm gì cho đến khi thực sự ra quyết định.
Ví dụ kinh điển về điều này là công ty Xerox. Trước khi tung ra sản phẩm máy photocopy giấy trơn, Xerox đã tiến hành một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng. Kết quả nghiên cứu kết luận rằng sẽ không ai chịu mất 5 xu cho một bản copy giấy trơn, trong khi họ chỉ phải bỏ ra 1,5 xu cho một bản copy Thermofax. Thế nhưng, bất chấp kết quả nghiên cứu, Xerox vẫn tiến hành kế hoạch của mình và thời gian đã minh chứng cho sự đúng đắn của quyết định này.
Một cách để đương đầu với những điều không thể dự đoán được là tạo cho tổ chức của bạn khả năng linh động thật lớn. Khi làn sóng thay đổi tràn đến và lan vào lĩnh vực kinh doanh của bạn, bạn phải sẵn sàng nhanh chóng thay đổi nếu muốn tồn tại trong dài hạn.
Mới đây, màn trình làng bộ ba sản phẩm máy tính bảng mới của Amazon trong cuộc họp báo tại Santa Monica, California được báo chí đánh giá là đã thành công ngoài mong đợi. Trong bộ ba đó, mức giá cao nhất thuộc về tablet Kindle Fire HD 8,9 inch với cấu hình rất tốt nhưng cũng chỉ ở mức 499 USD – thấp hơn rất nhiều so với New iPad của Apple.
Trong buổi trao đổi dưới đây với phóng viên của AllThingsD, đích thân vị giám đốc điều hành của Amazon – Jeff Bezos – đã trả lời thẳng thắn về những câu hỏi xoay quanh bộ ba sản phẩm mới này và những quan điểm kinh doanh của ông cũng như của Amazon. Làm thế nào để mang tới cho khách hàng những sản phẩm tốt với giá cả cạnh tranh? Đó là còn chưa kể tới kho danh mục phim ảnh và sách báo ngày càng phong phú, nhưng giá cước trọn gói vẫn giữ nguyên là 79 USD/năm và khuyến mãi free ship sản phẩm trong 2 ngày. Tất cả sẽ có trong buổi phỏng vấn dài 20 phút dưới đây.
PV: Có một điều tôi thấy thật sự ấn tượng trong bài thuyết trình giới thiệu sản phẩm của anh, đó chính là nhận xét của Amazon về khả năng sinh lời bất chấp giá bán của sản phẩm luôn ở mức thấp.
Jeff: Có hai kiểu kinh doanh thông dụng nhưng chúng tôi không bao giờ ưa thích. Một là kiểu chấp nhận chịu lỗ trước, sau đó tìm cách gỡ gạc phần nào. Hai là kiểu cố gắng kiếm lãi thật nhiều trên từng thiết bị ngay từ đầu. Cả hai đều không phải phương pháp kinh doanh của Amazon. Chúng tôi có phương pháp của riêng mình, dù rằng đó không phải là phương pháp đúng đắn duy nhất nhưng đã được áp dụng từ những ngày đầu thành lập nên Amazon cho tới tận bây giờ. Theo quan điểm của tôi, có được sự hòa hợp với khách hàng là một yếu tố rất quan trọng và đòi hỏi tính kiên nhẫn, yêu cầu một tầm nhìn dài hạn. Nhóm cộng sự của tôi cũng là những người như vậy, họ có tầm nhìn dài hạn và phù hợp, không quá đề cao cái lợi trước mắt.
PV: Với Kindle, anh nghĩ một tầm nhìn dài hạn bao lâu là phù hợp?
Jeff: Một câu hỏi khá thẳng thắn. Chúng tôi không muốn tốn kém quá nhiều cho một sản phẩm.
PV: Công ty của anh có đang chịu lỗ?
Jeff: Rất tiếc là tôi không thể trả lời câu hỏi này của chị được. Nhưng điều tôi muốn nói ở đây là việc quá tập trung đầu tư cho một sản phẩm là một việc làm không nên.
PV: Trong một cuộc phỏng vấn trước đây, anh đã từng nói một doanh nghiệp phải mất từ 5 đến 7 năm để bắt đầu hòa vốn và có lãi. Hiện tại cũng đang là năm thứ 5 kể từ sản phẩm Kindle đầu tiên.
Jeff: Đúng, nhưng hơi khác một chút. Tính ra thì đây đã là năm thứ 8 của Kindle rồi, vì chúng tôi đã mất tới 3 năm để phát triển nó trước khi cho ra mắt công chúng vào năm 2008.
PV: 8 năm, vậy tức là Amazon đang có lãi rồi?
Jeff: Tôi đã nói là chuyện lỗ lãi này hiện không thể công bố được mà. Nhưng vẫn phải công nhận chị đặt câu hỏi rất khéo đấy!
PV: Bên anh cũng đang sử dụng một mô hình nội dung không theo truyền thống. Rất khó để phân tích rõ ràng cách thức hoạt động của Amazon Prime khi mà các nội dung và sản phẩm được đi kèm với chính sách giao hàng miễn phí trong 2 ngày.
Jeff: Nếu chị muốn nói về thời điểm 7 năm về trước, khi mà Amazon Prime mới bắt đầu được triển khai, thì tôi cũng xin giải thích thêm một chút. Thời đó, Prime là một chế độ giao hàng miễn phí trong 2 ngày, được thực hiện trên 1 triệu sản phẩm. Ngày nay, số lượng sản phẩm đã tăng lên thành 15 triệu. Nhưng Prime vẫn giữ nguyên tư tưởng ban đầu, tức là chúng tôi sẽ vận chuyển nhanh hơn nhưng khách hàng sẽ không phải mất công trả phí cho mỗi lần sử dụng. Vì thế, mức trọn gói 79 USD/năm sẽ giúp khách hàng tiết kiệm hơn và không cảm thấy quá băn khoăn chuyện giá cả với mỗi lần sử dụng. Giống như những buổi tiệc buffet vậy. Trả tiền trước, ăn được bao nhiêu là do bạn.
PV: Nhưng như vậy thì bên anh phải chịu nhiều tốn kém.
Jeff: Vâng, nhiều thứ chúng tôi làm đều tốn kém cả. Nhưng chúng tôi đều phải tính toán để những sự tốn kém đó không phải là vô nghĩa. Chúng tôi vẫn luôn xác định rõ công ty của mình là một tổ chức có lợi nhuận. Chúng tôi vẫn luôn vừa xem chừng những con số, vừa phải cố gắng tìm ra những chương trình, sản phẩm tốt cho khách hàng, tốt cho Amazon và tốt cho cả bên bán hàng thứ ba nữa.
PV: Amazon cung cấp nguồn nội dung đó như thế nào?
Jeff: Đây là một thế giới số đang thay đổi nhanh chóng từng ngày. Những gì chúng tôi đang làm là tìm ra những thứ mà khách hàng muốn. Bạn có thể luôn khác biệt, nhưng chưa chắc đó đã là sự khác biệt mà khách hàng cần đến. Do vậy, chúng tôi luôn phải chú trọng đến nhu cầu, sở thích của khách hàng. Với Prime, có 2 thứ chúng tôi cho rằng sẽ làm vừa lòng khách hàng, đó là Prime Instant Video và Kindle Owner’s Lending Library. Chúng tôi đã phải đầu tư tới hàng trăm triệu USD cho hai dịch vụ đi kèm đó. Mua bản quyền sách Harry Potter và cho khách hàng đọc miễn phí, chắc chắn không thể không tốn kém.
Dịch vụ Amazon Prime của hãng hiện đang ở mức giá vô cùng cạnh tranh.
PV: Tôi cũng nghe nói về việc một số hãng phim muốn Amazon hãy tách riêng mảng phim và video ra khỏi Prime, và biến nó thành một dịch vụ trả phí độc lập giống như Netflix.
Jeff: Có rất nhiều hãng phim, và không phải hãng nào cũng có cùng kiểu suy nghĩ. Chúng tôi có mối quan hệ phải nói là rất tốt với các hãng phim. Chúng tôi cũng vừa mới hoàn thành một hợp đồng lớn với hãng Epix ít ngày trước. Do đó, chúng tôi hài lòng với con đường mình đang đi.
PV: Nhưng liệu họ có thể khiến anh phải thay đổi con đường đó không?
Jeff: Đó là nội dung, là sản phẩm do họ làm ra, nên nọ có quyền cấp bản quyền thế nào là theo ý họ. Nhưng không phải ai trong số họ cũng đều nghĩ như nhau. Tôi tin rằng dù thế nào đi chăng nữa, Amazon cũng vẫn có thể cung cấp đầy đủ những nội dung mà khách hàng muốn có.
PV: Quay trở lại với những sản phẩm mới, rõ ràng Amazon đang cố gắng mang lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn?
Amazon lại một lần nữa gây shock dư luận với sản phẩm tablet 8,9 inch giá rẻ.
PV: Anh đã gặp những người sử dụng nhiều hơn một sản phẩm của các anh chưa?
Jeff: Tôi đã gặp những người vừa dùng Paperwhite và vừa dùng cả Kindle Fire. Còn với quy mô gia đình, thì người ta sẽ mua nhiều tablets hơn, thậm chí trẻ em cũng có một chiếc Kindle 159 USD của mình với Kindle FreeTime nữa kìa. Nếu khả năng cho phép, Kindle Fire HD 8,9 inch với kết nối 4G/LTE sẽ rất thích hợp. Còn nếu rủng rỉnh hơn nữa thì thêm một chiếc Paperwhite gọn nhẹ chỉ để đọc sách sẽ là một lựa chọn rất chuẩn.
PV: Anh đã dành rất nhiều thời gian để nói về kết nối wifi trong bài thuyết trình ngày hôm nay của mình. Rõ ràng khả năng kết nối Internet là rất quan trọng.
Jeff: Mọi người thường không chú trọng đúng mức tới wifi, đó là một sai lầm. Đây đều là những thiết bị đều có khả năng kết nối. Để tải những trang web thật nhanh chóng, theo dõi những bài hát mới nhất… người ta đều phải dùng tới wifi. Một thiết bị hữu ích là một thiết bị có khả năng kết nối Internet. Wifi là sự lựa chọn cực kì cần thiết, kể cả khi đã có 3G hay 4G đi chăng nữa, như khi bạn cần tải về một bộ phim nặng tới 3GB chẳng hạn.
PV: Mức giá 499 USD của Kindle Fire HD có phải đã bao gồm cả giá sử dụng dữ liệu?
Jeff: Lúc này, tôi chưa thể nói chi tiết với chị về vấn đề này, ngoại trừ việc nhấn mạnh rằng đây là một mức giá rất tốt đối với một sản phẩm như Kindle Fire HD.
PV: Vậy những chương trình khuyến mại đặc biệt hoặc quảng cáo, chúng đóng vai trò như thế nào trong việc định giá sản phẩm?
Jeff: Chúng tôi chưa áp dụng nó trên Kindle Fire. Tuy nhiên, chúng tôi biết sẽ chẳng có khách hàng nào mua những sản phẩm như vậy mà không đi kèm khuyến mại.
PV: Công ty của anh là một trong những nhà tiên phong trong thế giới Android. Anh có thể có biết thêm về chiến lược mà bên anh đang sử dụng đối với Android không?
Jeff: Chúng tôi đối xử với Android giống như với Linux, đều là hệ điều hành nền tảng. Chúng tôi sẽ tiến hành tùy chỉnh HĐH đó như chị đã thấy trên Kindle Fire.
PV: Và nó đang giúp anh đạt được những điều anh cần? Anh có ý định thay đổi không?
Jeff: Câu trước: Đúng, và câu sau: Không.
PV: Vậy còn về lộ trình tiếp theo sau những sản phẩm anh đã giới thiệu ngày hôm nay?
Jeff: Hiện tại thì tôi không thể tiết lộ gì được, ngoài việc nói rằng chúng tôi luôn có những ý tưởng và sẽ thực hiện chúng trong tương lai. Chúng tôi chỉ vừa mới ra mắt những sản phẩm mới nhất kia mà.
PV: Nhưng khách hàng của anh đều là những người có nhu cầu cao như tôi cả!
Jeff: Điều này thì tôi công nhận. Sẽ có những cái mới hơn, nhưng là vào năm sau nhé. Tôi nghĩ khách hàng sẽ thấy thích thú cho mà xem. Nhưng bây giờ mà nói về nó thì vẫn còn sớm lắm.
PV: Vậy còn những đối thủ cạnh tranh của anh? Mọi người thường hay nhắc tới Walmart.
Jeff: Chị phải theo dõi từng danh mục nội dung của từng công ty thì mới biết được. Trong mọi lĩnh vực kinh doanh của chúng tôi, chúng tôi đều có những đối thủ khác nhau. Một điều nữa là, không nhất thiết chỉ có một kẻ thống trị duy nhất trong một lĩnh vực nào đó. Quy mô thị trường toàn cầu lên tới 4 tỷ người, do đó bạn có thể xây dựng một công ty cực lớn nhưng thị phần bán lẻ vẫn không thể quá 10%. Số còn lại dành cho những người còn lại. Chúng tôi ý thức được điều đó một cách rất rõ ràng.
Với nhiều sản phẩm tại nhiều mức giá, Amazon có thêm một kẻ thù lớn – đó là Apple.
PV: Có ai từng nói với anh rằng công ty của anh gặp vấn đề trong việc thiếu tập trung (ý nói có rất nhiều dịch vụ, sản phẩm khác nhau)?
Jeff: Điều đó thật hài hước! Giáo viên của tôi đã từng phải thường xuyên tìm cách tách tôi ra khỏi một công việc và bắt tôi phải tìm một công việc khác. (Ý nói bản thân là một người rất tập trung vào một việc nhất định.)
PV: Tức là không phải các anh bị thiếu tập trung, đúng không?
Jeff : Vâng, không phải thế đâu. Tôi chưa từng bị hỏi câu hỏi này bao giờ. Nhưng tôi biết vì sao lại có câu hỏi đó. Chúng tôi có triết lý khác với những công ty khác. Họ thường tập trung vào một thứ gì đó, một lĩnh vực nào đó. Còn chúng tôi, nếu có một ý tưởng nào đó mới mẻ hay ho, lại còn phù hợp với nhu cầu của khách hàng, thì thay vì tự hỏi: “Tại sao lại phải thực hiện nó?”, chúng tôi sẽ hỏi là ”Tại sao lại không thực hiện nó?” Những nhân viên của Amazon như những nhà sáng chế, luôn muốn tạo ra những cái mới. Có những công ty chỉ tập trung vào một vài sản phẩm chủ lực. Họ thành công, thu lời nhanh và lớn, mang lại nhiều lợi nhuận cho các cổ đông. Đó là cách họ chọn. Nhưng không phải cách của chúng tôi.
PV: Nhưng phút trước anh còn nói về việc sáng chế ra những chiếc ăng-ten mới, phút sau anh đã lại nói về việc bán quần jean?
Jeff: Đúng. Đó là sự thay đổi. Những cửa hàng quần áo của chúng tôi cũng rất hào hứng với những sự thay đổi như thế đấy.
PV: Điều cuối cùng: Thông điệp mà anh muốn gửi tới những người tới dự sự kiện ngày hôm nay?
Jeff: Rằng chúng tôi có những chiếc tablet tốt nhất trong mọi tầm giá. Năm ngoái, chúng tôi muốn tạo ra chiếc tablet tốt nhất chỉ trong một tầm giá. Nhưng bây giờ, bỏ đi chuyện giá cả, chiếc tablet của chúng tôi vẫn là tốt nhất. Điều đó vẫn xảy ra, dù chỉ với 499 USD.
To find out about professional search engine optimization (SEO), digital marketing for your business contact Phạm Minh Trí at: tripham89it@gmail.com - 0985.230.926
